“产品有特色，营销有特色，企业文化、内部管理也都要有特色，这才是成功的根本。”

         6月21日，在北京王府饭店举办的光大永明人寿保险公司北京分公司开业庆典上，面对着众多重量级嘉宾和各界人士，作为公司总裁兼CEO，陈德仁由衷地感到欣慰。进入北京市场是光大永明发展战略迈出的一大步，这是一件大喜事，同时也能展示了他和他率领的团队从公司筹备至今4年来的业绩。
光大永明人寿是由具有139年悠久历史的加拿大永明金融与实力雄厚的中国光大集团携手组建的，2000年陈德仁从加拿大到了中国，开始筹备光大永明人寿，2002年4月1日正式在天津获准运营，成为中国北方第一家合资寿险公司。
把天津作为总部主要是考虑到那时的竞争对手多数在上海和广州，而天津的经济高速发展，同时临近北京。这个策略被证明是正确的，2002年4月底光大永明开始运作后，第一个月已承接了近4000张保单，总值约500万元人民币。至2003年底，光大永明保费收入已突破亿元大关，达到1.2亿元，目前在天津市区和郊县成立了17个营销服务部，拥有200余人管理人员和2500多人专业化代理人队伍。今年初则走出天津，进军北京市场。

       让产品有自己的特色
       把成功因素归于设总部在天津，显然是浮于表象。天津的竞争已经非常激烈，对光大永明来说，一开始面对的竞争对手不是外资人寿保险公司，而是本土人寿保险公司，如中国人寿、平安保险、太平洋保险等公司都具有强大实力。
从事寿险行业已经18年的陈德仁，知道要让公司做大，就必须让光大永明保持一种独特的优势。用陈德仁自己的话说就是要有特色，即产品有特色，营销有特色，企业文化、内部管理也都要有特色，这才是成功的根本。
光大永明一开始就在产品设计上下了苦功，相继推出了包括传统险、投连险、分红险等种类齐全的寿险产品，而令人惊讶的是每一个产品与竞争对手相比都各有不同卖点和特色，如推出国内保障疾病种类最多的重疾险、天津寿险市场首例涵盖意外骨折保障的老年意外险、首例细分吸烟者和非吸烟者两种费率的分红险，2003年还在全国率先推出“非典”附加医疗险等等。
      《经理人》：在天津起步时无疑困难重重，您首抓的最重要事情是什么？
陈德仁：人。筹备光大永明时，开始先招高管人员，最初有4个人，有的从加拿大、新加坡招聘过来，到位后再招中层管理人员。一个公司的内部架构首选要扎实、稳，每个部门找对人很重要。
     《经理人》：2002年公司开始运作时，遇到的最大困难是什么？
陈德仁：不是困难，而是挑战。一方面是消费者对保险的认识不多，有误区，如他们认为保险是一种储蓄，其实保险是一种保障，其次才是储蓄；二是如何确保代理人的素质，调查显示一个人买保险有几个原因，先是朋友介绍，再是因为产品，最后才是其他因素，所以你的广告做得再好，而你的口碑不好的话是没用的，代理人是我们最有用的广告牌，所以必须确保代理人的培训要好，管理要做得规范，这是一个保险公司持续成功的基础。三是在公司内部管理上，我们要沉淀出自己的独特企业文化。企业文化不是写出来的，我们有4个核心价值观：诚实正直、以客为尊、追求卓越、创造价值，还有12个员工的价值观，但这些不仅仅流于书面，我们必须整合代理人，整合就是挑战。现在，我们的企业文化培养开始显露成效，是一种很透明很直接的沟通方式，每个人在里面工作都很愉快。

        独具特色的培训体系
      《经理人》：在行销上，光大永明采取什么策略？
       陈德仁：策略就是找到好的代理人，然后培训他们，再用一个好的机制，来管好团队，确保团队有活动量，有生产率。即通过我们的“四大学院”进行培训，把他们训练成为专业的理财顾问。代理人培训是我们一大特色。在产品方面，市面上的产品我们都有，而我们的每个产品都力求有3个不同的卖点，有特色才能竞争。在服务方面，我们建立24小时自助呼叫中心，在国内率先推出“临时保险单”，为客户免费提供承保前的临时保障；在天津首家推出“手机短信通知系统”服务，为客户提供承保、交费、保单失效通知等多种短信服务；率先设立“流动体检车”，为郊县及高保额客户提供上门体检服务，还有VIP阳光俱乐部等等，形成我们客户服务的特色。
      《经理人》： “四大学院”是不是从加拿大总部照搬过来的？
       陈德仁：不是原封不动地从总部照搬。我们的高管人员都有人寿保险的经验，结合了北美和东南亚经验，再根据本地特色和总部经验，从而演变出来了独具特色的培训体系。“四大学院”包括行销学院、财经学院、领袖学院和自我管理学院。自代理人进入公司起，就接受全方位的系统培训，包括首月的新人入司培训、首90天的快捷成长训练、第三个月的转正培训、第六个月的提升培训，以及入司周年培训等等。
      《经理人》：代理人是如何进行销售的？
        陈德仁： 我们销售模式是以客户需求为主导的，而并非是推销产品。因为产品比较多，每个产品又适合不同的人，代理人采取顾问式营销，先了解客户需求，然后从客户的需要分析中界定客户真正需要哪一种产品，这样就可以减少误导。人寿保险与一般的商品不同，是买一份保障，万一发生不幸可得到赔偿，事关重大，如果让客户认为是对的，可实际是错的，那就麻烦了。保险公司的社会责任感比一般公司都更高些。
     《经理人》：有偏差怎么办？
       陈德仁：像感冒这样的症状，每个医生的诊断是八九不离十的。当然，在代理人卖出保险后，我们的专门的客户服务中心还要做100%的回访，确保客户对产品的理解没有差错，通过问卷来问客户，这样就可以保证如果代理人没跟他讲清楚，或者他买的东西不是他所需要的时候，他就明白了，他在10天之内可以选择退保。

        每个经理必须到前线去
      《经理人》：您遇到比较棘手的管理难题是什么？
陈德仁：保险业也有二八定律，即20%的代理人做80%的业绩，所以，最大的难题是如何让40%~60%的代理人做出好的业绩。代理人的管理也很重要，如每一天活动量的管理，每一天的跟催，都很关键，我们要求每个经理必须到前线去，要确保基层人员贯彻得好，这样才确保执行的力度。
     《经理人》：在设计保险产品时对偿付能力有何考虑？
       陈德仁：我们设计产品有三个指导思想，一是必须合乎消费者的需要，二是要合乎公司偿付能力的需求，三是代理人要认同。同时力求每个产品与同类产品相比有3个特色卖点。
      《经理人》：光大永明一进入北京就携手麦当劳共同送出少儿意外保险，推出了涵盖33种重大疾病的“大病无忧”重大疾病保险，8月24日又推出VUL投资连结保险，引起了反响。在北京市场光大永明采取的策略是什么？
陈德仁：这些都是我们的产品策略。除了产品外，我们在北京市场的做法是要更加有针对性，如高端市场我们组成了专门的一个优秀团队去做，而对其他不同的目标市场人群，我们也有不同的策略。北京保险市场的成熟度高，竞争激烈，但就北京与天津在某种层面来说是相似的。光大永明在北京也采取“顾问式行销”方式，这种以客户需求为基础、强调为客户“量身定做”理财规划的行销方式经过在天津的两年运作已初见成效。
     《经理人》：光大永明未来的计划是怎样的？
        陈德仁：我们虽然在华北，但定位是全国的，以后每一年都会开新的分公司，在5年内希望在国内主要城市都有我们的网点。我们追求的是一种稳健的发展，当我们从一个城市、两个城市走向全国的时候，我们更注重的一点是我们到底有没有合格的人能够主持和运作那个分公司。