创新是南孚的翅膀，人才是南孚的原动力。打好"人才牌"和"创新牌"，是南孚成功的根本原因。
--陈来茂
　　陈来茂简历：
　　1954年9月～1960年7月 福建省去霄一中念初、高中
　　1960年9月～1964年7月 福建师范大学学习
　　1964年7月～1975年4月 福建省地质局中心实验室任技术员
　　1975年4月～1988年10月 任福建南平电池厂技术科长、副厂长、厂长
　　1988年10月至今 任福建南平南孚电池有限公司董事长、总经理兼党总支书记,南平市人大代表。
  　　
　　 陈来茂带给人们一个创业成功的传奇故事。他用10年时间使南孚由总资产不足200万元的小公司成长为中国电池工业的龙头企业、全国520户重点企业之一。他以亲身的创业经历告诉人们，创业成功的公式并不复杂，但能否按照这个公式包含的各个要素长期顽强地坚持下去，将最后决定能否成功。

"在夹缝中左冲右突"

      陈来茂走上创业之路，可以说是"被逼出来的"。南孚公司的前身一一南平电池厂，是一个地处福建省南平市非常偏僻的小山沟里的小电池厂。从闽南农家走出来的陈来茂，福建师大毕业，经历过"文革"十年的蹉跎岁月，1976年调入南平电池厂，从担任技术股长、副厂长，一直到厂长。他是那种一心想干大事的人，先是以"少批量、多品种、低价格"的方针频频出击，尔后与北京、上海等电池厂联营，用他们的牌子生产电池，在上海、北京等地区销售；先后进行过几次技改，但企业还只局限于跟在全国知名的大电池厂的背后，为了使南平电池厂能在夹缝中生存下来，他使出浑身解数，企业有了相当的发展：锌锰电池由二级品全部升为一级品，R6C纸板电池荣获轻工业部部优产品称号；R20C纸板电池和军用电池曾获全国质量评比第一；微型扣式电池荣获福建省新产品三等奖；企业在全国注册的110家电池厂的排名榜上，由原来的第101位升至第78位。企业的固定资产由原来的65万元增至100多万元，产值升至364万元。1987年南平电池厂的产值提高到500多万元。
虽然福建的企业厂长是最早"松绑放权"，但作为厂长的陈来茂，心里总觉得"自己空有一股力量，就像缚在茧里的蚕，任凭自己怎么左冲右突，就是使不上劲"，他知道在这种夹缝中南平电池厂将永远是一个长不大的"侏儒"企业。1986年，当时的北京、上海两个联营厂不再与南平电池厂联营，企业濒临倒闭。为了生存，陈来茂想过把南平电池厂"嫁"出去一一当某大厂的一个车间，但人家对南平电池厂不屑一顾："你们一个山沟沟里的小厂能干出什么名堂?"，这对陈来茂的刺激太大了，迫使他不得不对自己担任厂长期间的经营实践进行痛苦的反思，寻找一个创业的机遇、一个发展平台。

千载难逢的创业机遇

     1986年，陈来茂应邀参加了由中国出口产品基地总公司组织的赴西欧考察团，先后考察了丹麦海伦斯公司和英国EnergiZer。后来他又带领厂技术骨干考察了国内引进的日本富士、法国萨福特、日本东芝等公司。
    通过对国内外市场的调查，陈来茂发现，美国的碱锰电池已占干电池总量的70％，欧共体国家达40％，日本也达到30％，而中国市场几乎是空白，虽然有几家大厂已开发出了碱锰电池新产品，少数大厂还引进了外国碱锰电池生产线，但并没有形成大气候，充斥国内市场的几乎都是国际名牌的碱锰电池，陈来茂的头脑里跳出一个惊人的数字一一5亿只(当时中国干电池总产量100亿只乘上5％碱锰电池市场就是5亿只)，如果抓住这个5亿只，南平电池厂还怕做不大?陈来茂下决心："要干就干大的，上世界一流的产品，一步到位"，"以开发LR6碱锰电池为突破口，打一场企业的翻身仗。"

     陈来茂认为"光有机遇，如不创建新的平台，照样两手空空"，他痛切地感悟到"对于一个小国有企业，过去的落后平台，显然难以承载市场激烈竞争的风险，如不冲破原有机制的约束，创建一个全新的机制，还是穿新鞋走老路，什么事情也办不成，机制就是企业超常规发展的平台"。为了创建全新的发展平台，陈来茂带领一批骨干，全国上下奔走、四面出击，终于找到了几家合资股东，拿到了中外合资营业执照，成立了中外合资福建南平南孚电池有限公司。有了这个创业平台，陈来茂真是如虎添翼，他攻克了日本政府黑字还流贷款和租赁贷款两大难关，解决了引进LR6碱锰电池生产设备和技术的5．643亿日元投资贷款。
敢冒险、快决策、快行动。企业抓住机遇的三要素是：敢冒险、决策快、行动快。市场经济是风险经济，不敢冒风险，优柔寡断，根本谈不上决策快。行动快，就是抓住机遇，迅速实施，大干快上。南孚五次抓机遇，实施的时间第一次是二年、第二次是九个月半，以后都是"快"字当头，创造了上个世纪90年代振动中国电池行业有名的'南孚速度'。

      在南孚公司13年艰苦创业史上，陈来茂适时抓住了5次大的发展机遇。陈来茂特别对南孚第一次、第二次"抓机遇"的过程感慨最深。"我们第一次抓机遇最难：一是没有经验，二是一穷二白。当时我们提出了'抓住机遇求生存'的口号，紧抓全国电池行业碱锰电池还处在起步阶段的机遇，风险决策，横下一条心，背水一战，解决了南孚生死存亡的关建问题。第二次是"抓住机遇求发展"，在当时全国BP机开始流行、拉动了七号、五号碱锰电池需求的重大商机面前，大胆实施'负债经营'，迅速引进全国第一条七号碱锰电池生产线关键设备，从决策到项目投产只用了九个月半的时间，满足了市场需求，取得较好的经济效益，加快了第一期技改债务的还贷速度。事后陈来茂评价第二次抓机遇"绝对是一局妙棋、一局险棋，如果当时南孚没有及时大抓第二期技改，第一期技改的债务也没有办法还清，那么南孚也完了"。

抓两头带中间的发展战略

    陈来茂自己认为能够把南孚做大的一个最重要的原因是有一个"抓两头带中间的发展战略"。中国的企业大部份的结构是"两头小中间大"，研发和营销的功能薄弱，居中间的生产部分则相对很大，而发达国家的名牌企业的结构都是"两头大中间小"，即研发和营销都很强，中间的生产环节则相对弱化，有的则全部外包。在南孚的创业初期，陈来茂经过深思熟虑，大胆地提出"抓两头带中间的发展战略"，并以此统领南孚不同历史阶段发展战略的制定。

1999年，南孚根据国内外市场的变化和公司进入产业资本和国际金融资本相结合的新阶段，及时调整发展战略为"坚定不移地推进大公司战略，全面强化研发和营销系统，不断提高核心竞争力，把南孚公司建成世界级电池企业，成为全球碱锰电池制造中心之一"。南孚进入这个阶段之后，积蓄了较多的基本资源，企业的实力大大增强，陈来茂开始重点实施"抓两头"的工程。

陈来茂清醒地认识到"再好的产品销不出去，就没有任何价值"。"实际上，办企业做产品不是很困难的，但创建企业独特的、自己的现代营销立体网络绝对要有真本事"。

    1999年，南孚还清了所有贷款，完成了原始资本积累，开始重点狠抓公司研发系统的建设，建立了南孚技术中心，研发投入逐年加大，2002年南孚的研发费用首次突破5％以上，研发力量包括教授、博士、研究生、高级工程师等各类技术管理人员450多人，占员工总数的40％以上，南孚技术中心从省级升到国家级，建有博士后科研工站，并与多所全国重点大学、中科院的研究所合作成立多个新型能源研究中心，成为中国电池行业实力最强的企业技术中心，先后开发出20多项新产品、新设备、新工艺，有七项科技成果填补国内空白，达到国际先进水平，荣获多项部、省科技成果奖，其中一项获国家科技进步二等奖。还储备开发锂电池、燃料电池、锌空电池等新产品，形成了较为完善的"厂、学、研"科技创新机制。

陈来茂认为，"现阶段南孚还没有达到'两头大中间小的最佳结构'，但南孚既然已经把世界级企业作为自己的战略定位，相信我们一定会在不远的将来实现这个战略目标"。

坚持就是胜利

   "南孚的方针是先做强，再做大。要做强，就要克服急躁情绪，以免误入多元化投资的陷井"。陈来茂清醒地认识到"现在的企业如果不将同行所设置的标准作为衡量自己的尺度，作为自己的战略目标，那么这个企业在竞争中就难以发展，甚至难以生存。因此，我们南孚公司首先就把创世界级电池企业，成为全球碱锰电池制造中心之一作为企业今后长期发展战略目标定位"。"要做强做大，只有全力创新，一要大抓管理创新，二是要抓住机遇、银抓科技创新，三是不断学习现代营销技术、营造全球市场的立体销售网络，四是继续实施名牌发展战略，争创国际名牌。"