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负责任的经理人到底出了什么事？
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许多美国经理人觉得，管理新观念的出现，显示美国企业的回春。透过全面品质管理和自我管理团队之类的创新方案，经理人相信自己展现出的正是能够让公司保持竞争力的果断领导风格。但是这种想法却与现实脱节了。美国经理人并没有在一九八○年代担负起责任。相反地，他们把本身的责任，拱手让给了兴起的管理专家产业。
一九八○年代见证了管理院校、顾问、媒体和大师由如雨后春笋般地惊人成长，凭借的是美国经理人恐惧外国竞争和经济衰退的不安全感而大发利市。许多经理人不信任自己的判断力，一味地让这些自封的博学大师牵着鼻子走，照单全收他们开出的最新万灵丹。举凡有关品质、顾客满意度、市场时机、策略焦点、核心专长、结盟、全球竞争力，组织文化、授权的各种现成配套方案，都以令人忧心的速度横扫全美企业。
采行“新”观念，成为各公司向全世界宣告本身努力追求进步的方法，他们沉痛领悟到深受误导的昨日之非，并锐意改革。总而言之，坚持现状不求上进成了最糟的事。
对某些企业而言，新观念的确起了作用，让他们得以阻挡衰退，挑战外国竞争者。但研究显示，在绝大多数的案例中，过去十五年来的管理流行风潮，却多半言过其实。
一九八○到一九九○年代间，大多数美国关键产业的占有率，与七十年代相比，下隆的比例竟然不相上下，甚至犹有过之。而哈佛商学院(Harvard Business School)，麦肯锡公司(Mckinsey&Company)、致远会计师事务所(Ernst&Young)和美国品质基金会(American Quality Foundation)近来的调查都指出，经理人本身对新的管理方案感到不满。根据一九九三年我们在哈佛商学院进行的研究，对将近一百家采行超过二十一种不同管理方式的公司经理人进行问卷调查，结果发现当中有75%的人不满意组织达到的成果。
究竟是什么该为这样的惨重后果负责？我们相信，罪魁祸首是美国管理界未能正视本身最严重的问题，那就是缺乏实用主义的(pragmatic)的判断。一九八○年代广泛采行流行的管理技巧，让经理人可以依赖现成的答案，而不是寻觅有创意的解决之道。虽然部分公司已经开始质疑这种对速成解答的仰赖，但采行现成所谓创新管理之道的风气，目前仍以令人不安的速度持续蔓延。
如果经理人想要扭转这个趋势，就必须由重拾管理的责任开始。他们不可再冲动地追随流行，而必须审慎检选可能派上用场的管理观念。他们还必须把这些观念，就公司本身的不同情况因地制宜地加以调整。
最能让经理人获益的做法，往往反而是拒绝照单全收新观念，并就自己手边的资源，见招拆招地勉力因应。不论这看似是多么老古板的做法，但却能善尽应尽之责。经理人的工作不是寻觅新奇事物，而是要确保公司获致成果。实用主义正是合宜的起点。
采行管理风潮症候群
有鉴于管理的创新一次又一次地带来失望，我们不禁对公司持续遵行不悖的现象感到讶异。对寻求轻易答案的经理人而言，一项又一项的新式管理流行风潮，还是具有难以抗拒的魅力。有些公司也似乎特别容易受到“大师”们的蛊惑。
针对这种挥之不去地盲目采行无效的现成解答风潮，我们找出三种基本的症候群。第一种或可姑且称之为“第一回我们没做对，这回且让我们做得好些”症候群。在这种典型的案例中，经理人会把某个重要措施或概念的失败。怪罪是观念形成和实施当中漏掉了一些基本要素。于是赶走原先的管理顾问和观念拥护者，换上一批新人当政。这批所谓的人才急于在别人失败的地方立功，于是又引进原本观念的改变版本，并信誓旦旦地保证能匡正大局。
不幸的是，在大多数个案中，这种症候群只会导致观念不断激增而泛滥成灾，每种都号称自己才是正确解答的真命天子，但却欠缺中够的佐证。举例来说，不妨参考当前日益模糊的全面品质管理(total quality management,TQM)观念。致远会计师事务所和美国品质基金会的调查中，访谈了五百八十四家公司，结果发现这些组织，总共采行高达九百四十五个分别由不同“专家”倡导的标准化方案。在这样的环境下，经理人会发现自身沉浮于一堆互相竞争观念的茫茫大海中，而无所适从，并对这样做下去究竟会不会找到正确的方法，产生愈来愈高的不安全感。
这种屡见不鲜的情节产生出的挫折感，导致第二种模式发生，我们称之为“本月新口味”症候群。在这种情况里，经理人认定旧观念有误并加以弃置，然后引进新的观念，，相信这回终于可以带领企业到达梦土。全面品质管理方案也正因为这种可以不断增生的本质而饱受讥讽，至于再造工程(reengineering)则被推崇为达成“突破性”表现的关键。这些观念的“半衰期”(half-life)十分短暂，所以我们发现经理人突兀地从一种观念转换到另一种观念。员工则会很快地对这种症候群有所领悟。经验教导他们，不必对任何新观念太过热心。他们学会耸耸肩一笑置之，并自我解嘲“如果按兵不动等到星期一，这波热潮应该也就过去了。”
其他公司则落入第三种症候群：“照单全收”。我们知道有一家美国银行负责人力资源的副总，竟然骄傲地宣称，他的组织已经实施过各种新型管理方案。这家企业有超过一千支自我管理团队，逾五百个追求品质行动，超过三百个再造工程，外加一堆其他方案。当然，只要你稍做探索就会发现，大多数这些行动提出的都是像用哪种颜色刷墙壁之类的“重要”管理课题。员工发现自己所有的时间都花在参与各有不同重要性的行动方案上。而上演这一切情况的组织，核心本业却以令人忧心的速度急剧遭到侵蚀。
当有人提出我们前面描述的情况，与迷信管理流行的经理人或他们追随的大师对质时，又会如何？在我们的经验中，他们往往会以一些无可争论的回答作为回应：像是“一些失败自然是可预期的事----要看看其他公司获致的重大成功”；“要改变行之有效的既有做法并不容易”；或“迟早，我们将看到成果。”这样把所有判决的可能性一概转移到未来，简直几乎就可以无限期地维系住对管理梦土的信心。
但是那些关于新管理的成功故事又怎么说？当然，确曾出现了一些成功者，但发生的原因却是因为经理人使用他们的聪明才智，依照所属公司的特定情况，把像是全面品质管理之类的新观念加以调整后运用。若能依特定状况，把这些新观念量身修改，并经常改变，确实可以创造无比的价值。而这也是最佳的实用主义管理之道。
实用主义的四个层面
我们呼吁的是回归十九世纪美国实用主义派信奉的实用主义：依实际结果判断任何概念，不再盲目追逐无从捉摸的真理，而要端视这种概念能让你做到些什么。或许就像实用主义哲学家威廉•詹姆士(William James)的说法，“理论是工具，而非可供我们放心休憩的謎题解答。”我们相信每一种管理上的状况，都需要一种相对应的实用主义态度来面对。为了便于讨论，我们将这种方法分成四项概括性的要素；对环境的敏感、务实因应问题的意愿、专注于结果，以对不确定的开放心态。
对环境的敏感
实用主义管理的中心概念，就是在特定环境中修改观念的需要，还是再怎么强调也不为过的头号重点。能不能明智判断特定情况的变数，并决定那些观念和行动可以在这种环境中发挥作用，是真正有效率的经理人于泛泛之辈的差别所在。
环境包括宏观和微观两方面，举例来说，可以从某国的文化环境，到一个管理团队中员工的个性都包含在内。对环境保持敏感的经理人，尤其会对公司的历史格外敏锐，其中包括过去管理方案的成败功过。他们对公司的资源知之甚详，从实体资产到人力资源都了然于胸。他们还深刻了解组织和员工的长处和弱点，所以能够辨识出何种行动确实可行，以及所属的组织可以发挥到什么程度。
奉行实用主义的经理人明白，在一个环境中有效的改革行动，也很可能轻易地在另一个环境中失败，因此管理方案必须随情势演变，持续不断加以重新评估。否则，改革方案就会卡在抽象与含混的泥沼当中，与企业日常的工作渐行渐远。即使采行的是全面品质管理这类整体方案，经理人还是应该要经常就如何是最佳施行之道，做出实用主义的判断。管理大师们也许会列出一大堆描述如何做到这点的守则，但其实一般的概括性质答案，鲜少能够满足特定的需要。
近年来最成功的那些管理创举，大多数是发生在没有一成不变地效法流行观念，而是视情况加以变通的公司。一个例子就是近来频频被报导的奇异公司解决问题方案（Work-out program）。一九八O年代晚期发展出这个方案之前，奇异曾试图采行蔚为流行的日本品质圈（Japanese quality circles）,也就是把整个公司的员工，编为致力于显著品质提升的团队。
在日本品管圈的设计中。工作人员隔离成各个小型团体，经常接收的则是来自高层的实际指示。但奇异公司很快就发现，这种方式在美国的大环境中的价值委实有限。公司执行长杰克.韦尔奇（Jack Welch）认为，由上而下的模式，永远无法培养出信任感，而信任正是说服基层生产线上的员工，接纳大规模变革的必要条件。这个方法也无法在许多中、高层的经理人发挥影响力，在韦尔奇的眼中，这些人是在“主动积极地抗拒任何新概念。”
一九八九年，韦尔奇开始着手使用更宽广、简朴的解决问题方案，以取代品质圈。工作人员和经理人不再组成小团体聚会，而改成在大型的论坛会议中会面，目标致力在提出新点子，而且愈大胆愈好。“解决问题”的频率和持续时间均依实际需要而定，十分富有弹性。像市民会议般的这样背景环境，顺利培养出共同的意识，同时也确保个别贡献的能见度。这种公开场合还迫使沉默的经理人面对改变的压力。韦尔奇坚持经理人对员工的提议要当场立即给予回应。在解决问题方案中，没有任何一件事神圣不可侵犯的。即使像推翻一件既有的工作过程这样重大的变革（如今称之为再造工程），也会有人勇于提出，并且在不到一天内得到处理。总而言之，奇异公司经由遵循实用主义的策略，将管理方案依公司体质量身改造，因而得以避开一般品质管理的缺失。
但要注意的是，务实而质朴的解决方案，不一定就是最终的解答。有时候干脆全盘放弃整个概念，才会是最合理的做法。举例来说，有些公司发现，理论上美好动人的及时制造（just-in-time manufacturing）观念，在他们的环境中根本行不通。即使有些在老家奉行及时制造颇为成功的日本公司，也发现到美国的行销方式和行销系统，会使得及时制造的魅力大减。
虽然我们强调环境敏感的重要性，但这并不是在主张拒绝任何源自公司之外的概念。我们不愿见到经理人骤下断言，“这是行不通的，因为我们的情况大不相同。”这样一来，就会遏制观念流通的顺畅。我们倡导的理念，重点在采用像是全面品质管理之类的创新观念，以及如同策略规划之类的基本管理实务时，都应该对当前手边的情况具有敏锐的敏感度。如何运用和应该遵循到何种程度的问题，该由审慎的先见之明和持续监控去做决定。经理人还应该牢记，今日大获成功的解决方案，明日也可能一败涂地。毕竟，即使是最佳的管理观念，“半衰期”也不过十到十五年而已。
务实因应问题的意愿
我们发现实用主义的经理人特别善于就情况务实地因应。他们清楚知道有哪些可用的资源，以及如何在接获临时通知时，收集更多的资源；他们寻求的是根据手边现成材料做出的实际答案。
我们把实用主义的这个层面，称之为能用手头现成工具处理事情的过程，法国人类学家莱维.斯特劳斯（Claude Levi-Strauss）)运用这些字眼，形容原始社会的思考过程。一般刻板印象认为原始社会的智力属于劣等，但莱维。斯特劳斯的看法却不同，他认为原始社会的人们拥有种种聪明巧妙的非理性思考方式。他们用归纳法的判断方式，从日常经验中产生导引的原则。举例来说，这些原始社会透过持续对当地草药与花卉进行的实验，找出具有疗效的正确配方，因而发展出精密的医药体系。
有效率的经理人就是用相同的精神、能够充分利用现有资源见招拆招的人。他们尝试各种可能性，并使用可取得的资源，寻觅行得通的解决方法。他们因应体制和变数，不断地留心更佳的结构和布局。
几年前我在一家大型通讯公司见过的一位主管，是我最喜爱的一个例子。当时大多数人都把焦点放在公司所需进行的大规模的检修上面，唯独这位女性主管注意到的却是如何能更有创意地运用既有的电脑资源。
维修这家公司庞大的电子通讯网路的工程师，把数据存储在三个一组的老旧、过度拥塞又不相容的主机中。大部分人都相信，废弃这个旧系统已是当务之急，同时应该安装一个全新的资讯体系，以整和公司所有的电脑资源。这位主管也同意现有的主机终究要走入历史，但她相信不必急着现在处理，况且现在时间根本无法筹划这样大的变动。她提出，为什么不能在这个过渡时期，先尽量利用现有主机。为何不先使用电脑工作站，模拟公司未来将会耗资数百万美元建立的资讯系统？于是在未经太多高层指示的情况下，她和她的团对研发出一系列的应用软体，不但延缓了更换主机的需求，同时也把系统规划的时间从几个月减少为几周。
当一位随机应变的人才在见招拆招时，解答绝对不会是固定或定案的事。这位创新主管手上的计划，从构思的那天起就不断演化，直到实际上阵才停止。的确，要成为一位能就手边资源充分发挥的人，需要一种在对未来事情发展不确定的情况下，勇于采取行动的意愿。这绝不是说这种人不在乎结果，但他们却相当愿意边做边实验地到达目标。
一九八O年代摩托罗拉的执行长鲍伯。盖尔文（Bob Galvin）技巧高超地改革管理方案，则是另一个运用手边现成资源因应需求的好例子。一九八三年，摩托罗拉刚度过一个业绩绝佳的年头，但盖尔文此时却注意到整个公司上下都因为过于官僚，造成组织结构功能不彰而发出的警讯。近期的一趟日本之行，让盖尔文更是深信，摩托罗拉对市场改变的反应十分迟缓。
盖尔文并没有坐视危机爆发，也没有在找到一个完美策略前先按兵不动，或是聘请外头的顾问来实施现成的套装计划，而是让手下的经理人全部投入改革过程。五月份在一次与一百多位资深主管的会议上，盖尔文宣布整个企业将展开一场大规模的改造行动。但他完全没有说出要怎么做。
主管们的困惑是可以理解的事。没有人清楚执行长的腹案，也不知道谁该做些什么。这正是盖尔文想要的结果。他要手下富有创意，尝试不同的方法因应所遭遇到的问题。当有些经理人忙着在担心“不知道盖尔文究竟想要什么”的同时，另一些人则把盖尔文的挑战当成实验的出发点。他们得提出许多结构变革和产品创新的概念，从市场导向的事业单位到行动电话这个新的产品线。这些成果也让摩托罗拉得以安然度过经济的衰退时期，并成为移动电话产业最举足轻重的业者。身为直觉式实用主义者的盖尔文，就这样成功地让最接近问题的人得出解决之道。
专注于结果
实用主义者在意的是得到成果，不会过渡受限取得成果的方法，只要可以对企业带来正面贡献即百无禁忌。置于那些反对及时制造的经理人则明了，若对改善运送时间无济于事，最棒的理论也毫无意义。
未能专注于结果，可能招致灾难。想想我们先前的例子，某家银行一股脑儿采用书中每一种改革方案。该银行对进步的定义是接受品管训练的人数，以及建立多少品管和再造工程团队。这创造出来的只是进步的幻觉。而此家银行的表现仍然持续一路下滑。
隶属罗克维尔(Rockwell)旗下的工业控制制造厂商艾伦。布雷德利（Allen-Bradley），就历经艰辛后才学到专注于成果的价值所在。这家公司早期在工业电脑及通讯事业单位，施行以团队为基础管理方式的经验相当成功，原因在于这些团队具有清晰的使命：尽快产生创新的电脑产品。对成果的专注让他们富有弹性，也能够实事求是；当不必整个团队投入，而只要由少数人进行解决问题较为合理时，成员也能自行出击完成使命。
但是当工业电脑及通讯部门，把整个组织全部改造为团队编组时，使命却也因为扩散而变得模糊不清。团队本身仿佛成为一种备受推崇的长处，突然之间，不论究竟是不是最合乎实际的做法，所有的问题都变成必须透过团队来解决。大家迷上团队概念的新颖感觉，整个公司兴奋又骄傲地呈现夏令营般的气氛中。“谁为最多团对慷慨捐躯德就是赢家。”一位员工这般戏言。
最后，资深经理人终于发现，泛滥成灾得到团队已经导致了纪律的缺乏，同时又无法摆脱旧体系的负面官僚体质。受到惩戒的这个组织，于是开始以远较原先戒慎恐惧的态度运用团队观念。现在是由资深经理人决定何时、何处以及如何运用团对。他们首先会提出三项关键问题：确又需要组成一支团队吗？我们将从中获得什么好处？我们将如何衡量相关收获？重点不在于培养友情，而在于见到具体成果。
这个例子说明了经理人把焦点放在错误的结果时，会出现什么情况。这家公司的个人电脑部门多年来的表现一直乏善可陈，如今终于开始发展出某种生命迹象。硬体单位已研发出价格颇具竞争力的个人电脑产品线。第三者的软体单位则和主要的软体经销商达成前景光明的结盟关系。至于内部的软体发展单位也生产出具有雄厚市场潜力的网络产品。
为了促销这些新产品，每个单位的经理人都要求部门德行销主管加派人手支援销售行动。如果这位主管采取实用主义的方式思考问题，就应该会指派几位重要的幕僚成员前往各单位。但她竟然回绝了这些要求，只因为改善手下行销部门德整体表现，才是她的头号优先考量，她不愿意弃守这个焦点。
她心中紧抓着这个目标不放，执意聘请内部和外头的企管顾问，推动一场正式的策略规划活动。为了授予手下权力并维系参与感，她还在一些外地举行的会议中，恳请各方提供建言，并着手建立团队运动。当然，这一切如火如荼地进行时，急需人手的三位经理的感触，真是远水解不了近火。最后他们只好向部门的副总陈情，而副总也因此打散整个行销部。他指派她手下最得力的明星员工，分赴三个地方支援，只留下寥寥几名幕僚给她。总而言之，这位主管就是太过于沉迷发展新颖德策略，而丧失攸关公司成功与否的专注成果眼光。在这个过程中，她也丧失了她的得力员工，权利也被架空了。
对不确定性的开放心态
实用主义态度最后一项的重要元素，就是愿意拥抱惊奇和不确定感。我们深信今日大行其道的种种现成套用的管理新法，会养成一种制式的标准化作风，妨碍经理人有效率地处理意料之外的状况。强调“前摄”（proactive,编注：回忆时先知资料较后知材料占优势）会造成以为所有状况都可预期的错误印象。但经理人却经常会撞上必须在不确定的情况下快速采取行动的状况。引述经济学家肯尼思.艾罗(Kenneth Arrow)的话，在众多情况中，“我们明知自己对可能后果的无知，就是必须打鸭子上架。”
对那些把实用主义、保守主义或步步为营联想在一起的人而言，强调对不确定的开放心态，看似可能违反直觉。但这两个概念其实是息息相关的。实用主义的奉行者了解，一味试图避免不确定性，才是不符合现实的想法。否认或忽视不确定的企图，都会蒙蔽经理人的眼睛，看不见他们身处其中的真正工作环境，阻挠他们做出有效率的反应。实用主义经理人不但不害怕骤然发生的改变，还会把这视为意料之外的大好良机，而张开双璧欢迎。他们学习在不确定来临时，趁机有所收获，也许是顺利推动实行全公司的改革行动，或是做成一项关键性的商场决定。
锐步公司Reebok)的执行长保罗.法尔曼就是一位善知如何从不确定中获利的经理人。法尔曼一九八九年在欧洲参观鞋类制造商展时，认为展示的商品都并不出色而未留下深刻印象。他同时注意到前来的媒体四出寻找精彩故事，但却一无所获。法尔曼顿时察觉，这种情况正是锐步的大好良机；如果他可以提供崭新而令人兴奋的事件，一定能大大地曝光并得到宣传。当时锐步好在研发一种称为气垫(pump)的产品,首先运用创新的充气科技，提供穿着者贴近合脚的感受。他知道这将会是个绝佳、值得报导的故事。然而这种新运动鞋的行销计划还没有定案，许多细节尚未完成，连价格也还没有出炉。但法尔曼当下决定勇往直前，就在这次商展正式介绍了气垫鞋。
提早的发表，结果是大获成功。据法尔曼的说法，这些极力赞美的评论，不但为鞋子营造出市场万众期待的心态，也有助于“在公司内部点起一把火，全力把这个产品研发完成上市。”结果这项产品在创记录的时间内生产出来，并在市场上大有收获。
如果锐步没能及时做出产品，法尔曼大大胆可能会让公司惹上麻烦。许多公司就曾因为没能实现对新产品许下的承诺，而被媒体狠狠地大肆修理。但法尔曼的举动也并不如看起来的那般仓促冒进。他的一切行为，是跟业界现况、公司能力，以及锐步能够在受到刺激后发挥到何种程度这三方面，做出迅速但谨慎的评估。由于他熟知本身所处环境的状况，所以才能把握住这个稍纵即逝的时刻。再也没有其他市场时机方案，能够产生这样正面的成果，也就是说，任何全公司的整体行动，也无法取代个别经理人由实用主义出发的贤明判断。
美国的管理正走到了分岔路口。必须决定要继续目前的路径，徒劳地追寻管理的圣环，或是毅然面对实用主义的挑战。值得注意的是，在许多的学科中，这种实用主义其实已出现某种堪称为复兴的现象。而美国经理人若能回顾这种本土固有的思想模式，就能获益良多。
颇为贴切的一个案例，就是美国在二次大战期间一长串不寻常的成就。包括不到两年的时间，就设计并制造出安全的战机。若换到今天，这得花费超过十年的时间才能完成。在战争期间，军舰在短短几周内就打造成功，然而今天却要花上几年的时间。种种如今看起来好像超乎可能的非凡成就，真是说也说不完。原因在于二次大战这样的危机，以不寻常的方式促使大家都把焦点放在实际行动上，也结合了国家和个人的利益。当然，要再复制这样的条件，几乎是不可能的，但创造出同样的迫切感，正是有效率的经理人始终深知如何去做的事。不论有没有借助于那些崭新的管理典范，他们总是有办法创造出一种紧急的迫切感。
我们并不是在评论让经理人大感兴奋的新观念一文不值，也不是主张经理人应该回归过去弊病丛生的官僚式运作。相反地，我们的重点在于此时此刻当务之急，就是要重新考量管理创新观念与管理基本要素，两者间相对的平衡。如果八十年代式崭新管理做法观念百花齐放的年代，九十年代接下来的时光，则或许该是冷静严肃地重新评估管理责任的年代。 |
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| 发布人(厦门教育在线)详细资料 发布时间：2008-12-13 18:45:31 浏览次数：530 |
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